Por qué se rompe la confianza entre colegas de distintas culturas en equipos asistenciales, y hábitos para relevos, alzar la voz y comunicar con claridad.
Los equipos asistenciales actuales están entre los lugares de trabajo más diversos culturalmente que existen. Un solo turno puede reunir a enfermeras formadas en tres continentes, médicos de distintas tradiciones, auxiliares que hablan varios idiomas y personal de agencia que se incorporó esa misma mañana. Esa diversidad es una fortaleza, pero también significa que los colegas llegan con expectativas distintas sobre la jerarquía, sobre lo directo que conviene ser y sobre si es aceptable cuestionar a un superior.
Este artículo trata de la confianza entre profesionales, no entre profesionales y pacientes. Está dirigido a supervisores de unidad, jefes de equipo, formadores clínicos y a cualquiera que quiera que su equipo se comunique con claridad bajo presión. Es orientación general sobre cultura de equipo, no asesoramiento clínico.
Cuando las personas comparten origen, también comparten reglas no escritas: cómo plantear una preocupación, qué se considera grosero, cuánto detalle necesita un relevo. En un equipo mixto esas reglas difieren y nadie las dice en voz alta. Los malentendidos se atribuyen entonces a la personalidad – «es brusca», «nunca dice nada» – en lugar de a normas distintas.
Tres diferencias causan la mayor parte de la fricción:
Imagine un relevo en el que una enfermera formada en un sistema muy jerárquico nota que un paciente parece más confuso que antes. Lo menciona en voz baja al final de una larga lista. La enfermera que recibe el relevo, acostumbrada a que las preocupaciones se planteen primero y con firmeza, no lo registra como urgente. Ninguna ha hecho nada mal según sus propios criterios, y sin embargo se ha perdido una señal de alerta temprana.
O piense en un médico residente de una cultura en la que discrepar abiertamente de los superiores es poco habitual. En el pase de planta duda de un plan, pero no dice nada, suponiendo que un superior habría detectado cualquier problema. El superior, acostumbrado a que los residentes le cuestionen abiertamente, interpreta su silencio como acuerdo.
Estos patrones son previsibles. Y eso es una buena noticia: los problemas previsibles pueden evitarse con un buen diseño.
No confíe en que la gente sepa que puede cuestionar. Al inicio del turno, quien lidera puede decir: «Si alguien ve algo que le preocupe, quiero saberlo, sea quien sea y cuestione a quien cuestione». Repetirlo, y agradecerlo cuando ocurre, importa más que un cartel en la pared.
Las frases compartidas reducen la distancia entre estilos directos e indirectos. Muchos equipos acuerdan una breve frase de escalado – por ejemplo, «Necesito que pares y mires esto» – que todos entienden como señal de seguridad, con independencia de la antigüedad o del estilo de comunicación.
Un formato de relevo coherente, con las preocupaciones en primer lugar, ayuda a quienes trabajan en una segunda lengua y reduce la dependencia del tono. Cierre cada relevo con una pregunta abierta: «¿Qué es lo que más te preocupa?».
Sustituya «¿Está claro?» por «¿Me cuentas qué vas a hacer ahora?». Así la repetición de instrucciones se normaliza para todos y nadie se siente señalado por su acento o su idioma.
Breves conversaciones sobre cómo funcionaban la formación, la jerarquía y el trabajo en equipo en los puestos anteriores de cada colega generan comprensión rápidamente. También convierten «es brusca» en «la formaron para ser concisa», que es el primer paso hacia la confianza.
Los problemas de confianza rara vez se anuncian. Esté atento a estas señales tempranas:
Ninguna de estas señales prueba por sí sola un problema cultural, pero juntas sugieren que las normas no escritas están excluyendo a algunos colegas. Una conversación breve y anónima en el equipo sobre lo seguros que se sienten para plantear preocupaciones suele ser un buen primer paso.
Los jefes de equipo marcan el tono. Quien entiende cómo gestiona personalmente las diferencias culturales – si tiende a planificar, a advertir sus supuestos o a adaptar su estilo – está en mejor posición para construir un equipo inclusivo. La evaluación gratuita Culture XI CQ Brindo Sphere™ ofrece un punto de partida. Para profundizar, consulte nuestros artículos sobre inteligencia cultural.
La confianza en el equipo está muy ligada a lo que ocurre con los pacientes. Vea nuestra guía sobre competencia cultural en encuentros delicados con pacientes y nuestro artículo sobre cultura y adherencia al tratamiento.
En su mayor parte, no. Se centra en la confianza y la comunicación entre colegas. La comunicación con pacientes se aborda en nuestra guía aparte sobre competencia cultural para profesionales clínicos.
Haga la invitación explícita y repítala, ofrezca una frase compartida y responda positivamente cada vez. Con el tiempo, alzar la voz pasa a formar parte de la cultura del equipo en lugar de ser un riesgo individual.
Ayudan mucho, sobre todo a quienes trabajan en una segunda lengua, pero funcionan mejor junto a una cultura en la que se acogen las preguntas y los cuestionamientos.
No. Son hábitos de cultura de equipo que complementan las políticas y la formación en seguridad de su organización.
Escrito por
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