Un plan de desarrollo para liderar entre culturas: evalúe sus cuatro capacidades de CQ, detecte sus puntos ciegos y cree hábitos nuevos en solo 30 días.
Dirigir un equipo que abarca varias culturas exige más a un responsable que dirigir un equipo con un mismo origen. La misma crítica se recibe de forma distinta según la persona; el mismo formato de reunión integra a unos y silencia a otros; el mismo plazo significa «firme» para un colega y «orientativo» para otro. Muchos responsables reaccionan trabajando más. Una respuesta más eficaz es trabajar en uno mismo: desarrollar la capacidad personal conocida como inteligencia cultural, o CQ.
Este artículo es un plan de desarrollo práctico para cada responsable. No trata la estrategia organizativa ni la agenda de la alta dirección, que abordamos en nuestra visión general de la gestión intercultural desde los jefes de equipo hasta el consejo y en nuestro artículo sobre la cultura en la alta dirección. Aquí, el foco está en usted.
La inteligencia cultural es la capacidad de trabajar con eficacia en situaciones culturalmente diversas. No es lo mismo que haber viajado mucho o hablar varios idiomas, aunque ambas cosas pueden ayudar. Es un conjunto de capacidades que se pueden aprender y practicar. Para un responsable funciona como un multiplicador: la misma competencia técnica, estrategia y esfuerzo dan mejores resultados cuando sabe leer bien a las personas, adaptar su estilo y generar confianza a pesar de las diferencias.
La buena noticia es que la CQ no es fija. Los responsables que trabajan en ella de forma deliberada pueden mejorar notablemente, a menudo cambiando un puñado de hábitos.
La inteligencia cultural suele describirse como cuatro capacidades relacionadas. La mayoría de las personas destaca más en unas que en otras.
Su interés y su confianza al trabajar entre culturas. Los líderes con una motivación sólida perseveran cuando las situaciones interculturales se vuelven incómodas. Pregúntese: ¿busco las situaciones interculturales o solo las tolero?
Su comprensión de cómo difieren las culturas: en comunicación, jerarquía, tiempo, relaciones y toma de decisiones. Pregúntese: ¿puedo explicar por qué el enfoque de un colega tiene sentido en su contexto, y no solo que difiere del mío?
Su conciencia de sus propios supuestos y su capacidad para planificar, observar y ajustar durante las interacciones. Pregúntese: antes de una reunión intercultural, ¿pienso en cómo la vivirán los demás?
Su capacidad para adaptar lo que dice y hace – palabras, tono, ritmo y gestos – a la situación. Pregúntese: cuando algo no funciona, ¿puedo cambiar de enfoque o solo lo repito con más firmeza?
Puntúe cada afirmación del 1 al 5 y pida después a un colega de confianza con otro origen que le puntúe también.
La diferencia entre su puntuación y la de su colega suele ser el hallazgo más útil. Para una visión estructurada, la evaluación gratuita Culture XI CQ Brindo Sphere™ genera un perfil de estas capacidades y sugiere en qué centrarse.
Dar retroalimentación. Con colegas acostumbrados a la franqueza, sea claro y concreto. Con colegas acostumbrados a la retroalimentación indirecta, aporte contexto, céntrese en el trabajo y no en la persona, y elija un entorno privado. En ambos casos, compruebe cómo se ha recibido el mensaje.
Tomar decisiones. Si algunos miembros del equipo esperan ser consultados, reserve tiempo para ello antes de la reunión en la que se decide. Si otros esperan que usted tome la iniciativa con rapidez, explique cuándo y cómo decidirá.
Fijar plazos. Deje claro si una fecha es fija o flexible y qué debe ocurrir si está en riesgo. Los supuestos sobre el tiempo son una de las fuentes más comunes de frustración intercultural.
Semana 1 – Observar. En cada reunión, anote quién habla, quién no y cómo se expresa el desacuerdo. No cambie nada todavía.
Semana 2 – Preguntar. Mantenga breves conversaciones individuales con los miembros del equipo: «¿Cómo se daba la retroalimentación en los equipos en los que trabajaste antes? ¿Qué te funciona mejor?».
Semana 3 – Adaptar. Elija un hábito que cambiar; por ejemplo, enviar las preguntas antes de las reuniones para que los colegas más reflexivos puedan prepararse, o dar la retroalimentación en privado y con más contexto.
Semana 4 – Revisar. Pida opiniones sobre el cambio. Mantenga lo que funciona, ajuste lo que no y elija el siguiente hábito.
Una responsable recién ascendida en una empresa logística europea dirige un equipo repartido en cuatro países. Observa que los colegas de dos de las oficinas rara vez intervienen en las videollamadas. En lugar de concluir que tienen poco que aportar, empieza a compartir el orden del día con un día de antelación, invita a enviar aportaciones por escrito y pregunta su opinión a personas concretas por su nombre. En pocas semanas, esos colegas aportan ideas que cambian dos decisiones de proyecto. Nada cambió en el equipo salvo el enfoque de la responsable.
Para más ideas, consulte nuestros artículos sobre inteligencia cultural.
Sí. La CQ se entiende en general como un conjunto de capacidades y no como un rasgo fijo, y la práctica deliberada, la reflexión y la retroalimentación pueden reforzar cada una de ellas.
Están relacionadas, pero son distintas. La inteligencia emocional consiste en comprender las emociones en general; la inteligencia cultural, en trabajar con eficacia cuando las normas culturales difieren, incluida la forma de expresar las emociones.
No. El conocimiento de contexto ayuda, pero las habilidades básicas – advertir los supuestos, hacer buenas preguntas y adaptar el comportamiento – funcionan con cualquier cultura.
Los cambios pequeños, como ajustar cómo dirige las reuniones, pueden notarse en pocas semanas. Una capacidad más profunda se construye con meses de práctica.
Escrito por
Culture XI Editorial TeamEl Culture XI Editorial Team investiga y redacta nuestras guías sobre culturas, celebraciones, bodas e inteligencia cultural. Cada artículo se basa en investigaciones publicadas y fuentes fiables, que citamos en la página. Actualizamos los artículos cuando encontramos fuentes más recientes o mejores.
