Cómo usar la cultura para atraer a las personas adecuadas: marca empleadora honesta, aportación cultural frente a encaje y entrevistas con menos sesgo.
La cultura influye en la selección en dos direcciones. Determina qué candidatos se sienten atraídos por una organización y cómo se les evalúa. Bien gestionada, ayuda a encontrar personas que prosperarán y se quedarán. Mal gestionada, el «encaje cultural» se convierte en una etiqueta educada para contratar a personas que se parecen, hablan y piensan como el equipo actual.
Este artículo está dirigido a reclutadores, responsables de contratación y profesionales de RR. HH. Trata las fases de atracción y selección de la captación de talento. Lo que ocurre después de aceptar la oferta se aborda en nuestro artículo sobre la cultura en la incorporación y la integración, y el papel más amplio de la cultura en RR. HH. se analiza en por qué la cultura de empresa es esencial en recursos humanos.
Los candidatos miran cada vez más allá del salario y del puesto. Quieren saber cómo se toman las decisiones, cómo se trata a las personas, si la flexibilidad es real y si alguien como ellos encajará y se sentirá parte. Una imagen honesta de su cultura ayuda a que los candidatos adecuados se postulen y a que los inadecuados se retiren por sí mismos. Eso ahorra tiempo a ambas partes y reduce las salidas tempranas.
La palabra clave es honesta. Una marca empleadora pulida que promete una cultura que la organización no tiene suele volverse en contra: las nuevas incorporaciones se sienten engañadas y comparten esa experiencia con otras personas.
El «encaje cultural» pretendía describir la coherencia con los valores de una organización. En la práctica, a menudo se aplica al estilo y no a los valores: si el candidato es conversador, mantiene el contacto visual, comparte el humor del entrevistador o se comporta de un modo que este encuentra familiar. Esas señales dependen mucho del origen cultural, por lo que los juicios basados en el encaje pueden descartar sin hacer ruido a personas de otras culturas.
La «aportación cultural» replantea la pregunta. En lugar de preguntar «¿Encajará esta persona?», pregunte «¿Comparte esta persona nuestros valores fundamentales y qué perspectiva, experiencia o habilidad aportaría que nos falta?». Los valores siguen siendo innegociables; el estilo y el origen pasan a ser fuentes de fortaleza en lugar de motivos de rechazo.
Describa cómo trabaja realmente el equipo: ritmo, flexibilidad, estilo de colaboración y toma de decisiones. Separe los requisitos imprescindibles de los deseables, ya que algunas personas no se presentan si no cumplen todos los puntos. Evite la jerga y las expresiones idiomáticas que puedan resultar confusas para candidatos internacionales.
«Colaboración» significa cosas distintas en culturas distintas. Describa cómo se manifiesta en su organización – por ejemplo, «comparte pronto el trabajo en curso y pide opinión» – para que los entrevistadores evalúen comportamientos, no estilos.
Haga a todos los candidatos a un puesto las mismas preguntas clave y puntúe las respuestas según criterios acordados. La estructura reduce la influencia de la sintonía y de las primeras impresiones.
Tras una respuesta centrada en el equipo, pregunte «¿Cuál fue su contribución personal?», para que los candidatos de culturas más colectivistas puedan mostrar su impacto sin sentir que deben presumir.
Los paneles con perfiles diversos detectan más sesgos y muestran a los candidatos que personas como ellos pueden tener éxito.
Permita que los candidatos conozcan a sus futuros compañeros, vean cómo se trabaja y pregunten con libertad. Una visión realista es una de las formas más eficaces de atraer a personas que se quedarán.
Acepte distintos formatos de CV, explique su proceso con claridad, ofrezca horarios de entrevista compatibles con varias zonas horarias y sea explícito sobre los requisitos lingüísticos. Pequeñas señales como estas indican a los candidatos internacionales que se les tiene realmente en cuenta, no que simplemente se les tolera.
Una empresa de software en crecimiento observa que los candidatos de ciertos países obtienen sistemáticamente puntuaciones más bajas en «encaje cultural». Al revisar las notas de las entrevistas, el equipo de selección descubre que estos candidatos describían logros del equipo en lugar de logros personales y se les calificaba como «menos ambiciosos». La empresa introduce entrevistas estructuradas, define sus valores en términos de comportamiento y añade una pregunta de seguimiento sobre la contribución personal. En pocas rondas de contratación, el patrón desaparece y el equipo incorpora personas cuyas perspectivas refuerzan su trabajo internacional.
Los reclutadores y responsables de contratación con una inteligencia cultural sólida evalúan con más justicia a candidatos de orígenes diversos. La Culture XI CQ Brindo Sphere™ es una herramienta gratuita de autorreflexión para personas y equipos, no un instrumento de contratación ni de selección: le ayuda a ver cómo reacciona usted ante la diferencia cultural. Para saber más, explore nuestros artículos sobre inteligencia cultural.
Contratar por valores compartidos es razonable. El problema surge cuando el «encaje» se juzga por el estilo, el origen o la familiaridad, lo que puede excluir a personas capaces de otras culturas.
La aportación cultural consiste en seleccionar a personas que comparten sus valores fundamentales y que, además, aportan perspectivas, experiencias o habilidades de las que el equipo carece.
Describa cada valor como un comportamiento observable, haga preguntas estructuradas sobre situaciones pasadas y puntúe las respuestas según criterios acordados, no según impresiones generales.
No. Una imagen realista, que incluya los retos, atrae a candidatos que prosperarán y reduce las salidas tempranas causadas por expectativas no cumplidas.
Sea explícito sobre los requisitos lingüísticos, acepte distintos formatos de CV, ofrezca horarios de entrevista en varias zonas horarias y describa cómo se apoya a los compañeros internacionales una vez incorporados.
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