¿Cómo se ve la inteligencia cultural en el día a día laboral? Ocho situaciones cotidianas, desde una videollamada en silencio hasta un «sí» que significa «quizá», y lo que hacen distinto los profesionales culturalmente inteligentes.
Con la inteligencia cultural es fácil estar de acuerdo, pero sorprendentemente difícil imaginarla en la práctica. Casi todo el mundo acepta que trabajar entre culturas exige algo más que buenas intenciones. Sin embargo, las definiciones sirven de poco un martes por la mañana, cuando una videollamada se queda en silencio, el «sí» de un proveedor resulta significar «quizá» o un comentario de feedback cae mucho peor de lo previsto.
Este artículo deja la teoría a un lado y va directo a la práctica. A continuación encontrará ocho situaciones laborales cotidianas. En cada una verá cómo es una respuesta con poca inteligencia cultural, cómo es una respuesta con mucha inteligencia cultural y qué capacidad marca la diferencia. No hace falta pasaporte: en los equipos internacionales de hoy, la mayoría de los momentos interculturales ocurren en su propia oficina, su bandeja de entrada o su agenda.
La inteligencia cultural, a menudo abreviada como CQ, fue presentada por los investigadores P. Christopher Earley y Soon Ang en su libro de 2003 Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Describe la capacidad de una persona para desenvolverse con eficacia en entornos culturalmente diversos. En un artículo muy leído de Harvard Business Review de 2004, Earley y Elaine Mosakowski la describieron como la capacidad de interpretar comportamientos desconocidos tal como lo harían las personas de esa cultura, y defendieron que empieza donde termina la inteligencia emocional: saber leer bien a las personas en su propia cultura no garantiza saber leerlas en otra.
Los investigadores suelen dividir la CQ en cuatro capacidades relacionadas, que hemos analizado en detalle una por una: CQ Drive (su motivación), CQ Knowledge (su comprensión de cómo difieren las culturas), CQ Strategy (su conciencia y planificación) y CQ Action (su capacidad de adaptar lo que dice y hace). Un estudio de Ang y sus colegas, publicado en Management and Organization Review en 2007, desarrolló una escala para medir estas cuatro capacidades y las relacionó con un mejor juicio cultural, una mejor adaptación y un mejor rendimiento en las tareas.
Una advertencia antes de los ejemplos. Los patrones culturales describen tendencias de grupos, no reglas para individuos. Una persona culturalmente inteligente los usa como primera hipótesis y después presta atención a la persona concreta que tiene delante.
Al final de una llamada con compañeros de varios países, una jefa de proyecto pregunta: «¿Alguna pregunta o inquietud?». Nadie habla. Ella interpreta el silencio como acuerdo y sigue adelante. Dos semanas después, los problemas que podría haber escuchado aparecen en forma de entregas incumplidas.
Una líder con alta CQ sabe que el silencio puede significar muchas cosas: acuerdo, desacuerdo cortés, reticencia a contradecir en público a alguien de mayor rango o simplemente tiempo para procesar en un segundo idioma. En lugar de confiar en una invitación abierta, crea varias formas de participar:
Capacidad en juego: CQ Strategy, darse cuenta de que la señal habitual puede no significar lo que parece, y CQ Action, cambiar el formato en lugar de cambiar a las personas.
Una directora da a un miembro de su equipo lo que ella considera un feedback suave y constructivo: «Hay que reescribir esta sección». La persona queda visiblemente afectada. En otra parte del mismo equipo, otro responsable envuelve una preocupación seria en tantos elogios que el mensaje se pierde por completo.
En The Culture Map, Erin Meyer describe cómo las culturas difieren en lo directa que es la crítica negativa, y señala que las mismas palabras pueden sonar duras a un oyente y suaves a otro. Una directora culturalmente inteligente calibra: pregunta a cada persona cómo prefiere recibir feedback, elige entornos privados para los puntos críticos y pide a la persona que resuma lo que se lleva, para saber que el mensaje llegó con la intensidad deseada.
Capacidad en juego: CQ Knowledge sobre estilos de comunicación, combinada con CQ Action.
Un gestor de cuentas pregunta a un socio en el extranjero: «¿Pueden entregarlo el viernes?». La respuesta es: «Sí, lo intentaremos». Él comunica la fecha a su cliente como confirmada. Pasa el viernes sin entrega.
En muchas culturas de alto contexto, rechazar una petición abiertamente puede parecer descortés, por lo que las reservas se expresan de forma indirecta: con vacilaciones, matices o un cambio de tema. La respuesta culturalmente inteligente consiste en facilitar el «no». En vez de plantear una pregunta de sí o no, pregunta: «¿Qué haría falta para que el viernes sea posible?» o «¿Cuál es una fecha realista por su parte?». Después confirma el resultado por escrito, con un lenguaje neutro que deje margen para avisar pronto de los riesgos.
Capacidad en juego: CQ Knowledge sobre la comunicación de alto y bajo contexto, y CQ Strategy al comprobar las suposiciones antes de actuar.
Un equipo de un país considera un plazo como algo fijo y la hora de inicio de una reunión como exacta. Los compañeros de otro lugar viven los horarios de forma más flexible y los ajustan según cambian las prioridades y las relaciones. Cada parte concluye en silencio que la otra es rígida o poco fiable.
Una responsable de equipo culturalmente inteligente hace explícito lo implícito. Al comenzar un proyecto, acuerda con el equipo qué significa «plazo», qué fechas son realmente fijas y cuáles son objetivos, y con cuánta antelación hay que avisar de un retraso. Explica el motivo de las fechas inamovibles, como un lanzamiento para un cliente o un trámite regulatorio, porque un plazo con un propósito visible es más fácil de respetar en cualquier cultura.
Capacidad en juego: CQ Strategy, planificar las diferencias antes de que generen fricciones.
Un director comercial viaja a una primera reunión con un posible socio, con la idea de presentar su propuesta en una hora. Sus anfitriones dedican la mayor parte del tiempo a la comida, a conversar sobre la familia y los viajes y a enseñarle la oficina. Se marcha frustrado porque «no ha pasado nada».
Meyer distingue entre la confianza basada en la tarea, que se construye con competencia y fiabilidad, y la confianza basada en la relación, que se construye con tiempo compartido y conexión personal. En los entornos orientados a la relación, la comida era el negocio. Un director con alta CQ lo tiene en cuenta: reserva tiempo para ello, muestra un interés genuino por sus anfitriones y trata la primera reunión como el comienzo de una relación y no como el cierre de un acuerdo.
Capacidad en juego: CQ Drive, la curiosidad y la paciencia para invertir en una relación en los términos del otro.
Una directora recién llegada espera una decisión rápida tras una reunión productiva. En cambio, la propuesta vuelve a pasar por más rondas de debate con partes interesadas a las que nunca ha conocido. En otro lugar, un compañero acostumbrado al consenso se sorprende cuando un alto directivo decide solo en cuestión de minutos.
Ninguno de los dos enfoques es incorrecto. La toma de decisiones por consenso lleva más tiempo al principio, pero suele producir decisiones que se mantienen, mientras que las decisiones jerárquicas son rápidas pero pueden requerir más explicaciones después. Una directora culturalmente inteligente pregunta pronto: «¿Cómo se tomará esta decisión y quién debe participar?», y planifica el calendario en consecuencia, en lugar de presionar por una rapidez que el sistema no va a ofrecer.
Capacidad en juego: CQ Knowledge sobre estilos de decisión, y CQ Strategy al identificar a las partes interesadas.
Para celebrar un buen trimestre, un equipo organiza unas copas en un bar un viernes por la tarde. Varios compañeros no beben alcohol, algunos están guardando un ayuno religioso ese mes y otros tienen responsabilidades familiares por la tarde. El evento pensado para unir al equipo hace que una parte se sienta fuera.
Un organizador culturalmente inteligente consulta el calendario de celebraciones religiosas y culturales, varía el formato y el horario de los eventos, se asegura de que la comida y la bebida sirvan para todos y pregunta al equipo qué le apetecería. Aquí la inclusión tiene menos que ver con grandes gestos y más con no convertir las costumbres de un grupo en la norma para todos.
Capacidad en juego: CQ Drive y CQ Action, interesarse lo suficiente para preguntar y después adaptarse.
En una reunión multilingüe, un hablante nativo de inglés salpica su actualización de metáforas deportivas, expresiones idiomáticas y sarcasmo seco. Los nativos se ríen; los demás sonríen por cortesía y se pierden la mitad del contenido. Algunos salen creyendo que un comentario serio era una broma, o al revés.
Un comunicador culturalmente inteligente se adapta a un público internacional: frases más cortas, menos expresiones idiomáticas, resúmenes claros, los puntos clave por escrito y un humor que no dependa de referencias culturales compartidas ni de la ironía. No se trata de eliminar la personalidad, sino de asegurarse de que todos en la sala reciben el mismo mensaje.
Capacidad en juego: CQ Action, adaptar la comunicación verbal y no verbal.
Si repasa los ocho ejemplos, aparece el mismo patrón. En cada respuesta de baja CQ, alguien interpreta un comportamiento a través de su propia lente cultural y actúa de inmediato según esa interpretación. En cada respuesta de alta CQ, alguien nota que algo es inesperado, se detiene a considerar otras explicaciones y adapta su enfoque. La inteligencia cultural consiste menos en memorizar el protocolo de cada país y más en construir ese hábito de curiosidad y reflexión.
La inteligencia cultural se manifiesta en momentos pequeños y corrientes: cómo dirige una reunión, cómo formula una pregunta, cómo da feedback o cómo organiza una celebración. Ninguno de los ejemplos anteriores exige conocer a fondo todas las culturas del mundo. Exigen la motivación de entender a los demás, la disposición a cuestionar las primeras impresiones y la flexibilidad para adaptarse.
La buena noticia es que la CQ se puede desarrollar, situación a situación. Ayudar a los profesionales a construir esa capacidad, para que las diferencias culturales sean una fuente de fortaleza y no de fricción, es la razón de ser de Culture XI.
Escrito por
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