Hoe ziet culturele intelligentie er in de praktijk uit? Acht alledaagse situaties, van een stille videocall tot een 'ja' dat 'misschien' betekent, en wat cultureel intelligente collega's anders doen.
Culturele intelligentie is iets waar iedereen het mee eens is, maar wat verrassend moeilijk voor te stellen is. De meeste mensen weten dat samenwerken over culturen heen meer vraagt dan goede bedoelingen. Toch helpen definities weinig op een dinsdagochtend waarop een videocall stilvalt, het "ja" van een leverancier "misschien" blijkt te betekenen of feedback veel harder aankomt dan bedoeld.
Dit artikel slaat de theorie over en gaat meteen naar de praktijk. Hieronder staan acht alledaagse situaties op het werk. Bij elke situatie zie je hoe een reactie met weinig culturele intelligentie eruitziet, hoe een reactie met veel culturele intelligentie eruitziet en welk vermogen het verschil maakt. Je hebt er geen paspoort voor nodig: in de internationale teams van vandaag spelen de meeste interculturele momenten zich af op je eigen kantoor, in je inbox of in je agenda.
Culturele intelligentie, vaak afgekort tot CQ, werd geïntroduceerd door de onderzoekers P. Christopher Earley en Soon Ang in hun boek Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures uit 2003. Het beschrijft het vermogen van iemand om effectief te functioneren in cultureel diverse omgevingen. In een veelgelezen artikel in de Harvard Business Review uit 2004 omschreven Earley en Elaine Mosakowski het als het vermogen om onbekend gedrag te interpreteren zoals mensen uit die cultuur dat zelf zouden doen. Ze stelden dat culturele intelligentie begint waar emotionele intelligentie ophoudt: mensen goed kunnen lezen in je eigen cultuur betekent niet automatisch dat je dat ook in een andere cultuur kunt.
Onderzoekers verdelen CQ meestal in vier samenhangende vermogens, die we elk uitgebreid hebben besproken: CQ Drive (je motivatie), CQ Knowledge (je kennis van hoe culturen verschillen), CQ Strategy (je bewustzijn en planning) en CQ Action (je vermogen om aan te passen wat je zegt en doet). In een studie van Ang en collega's, in 2007 gepubliceerd in Management and Organization Review, werd een schaal ontwikkeld om deze vier vermogens te meten. De onderzoekers koppelden ze aan beter cultureel oordeelsvermogen, betere aanpassing en betere taakprestaties.
Eén kanttekening vooraf. Culturele patronen beschrijven tendensen binnen groepen, geen regels voor individuen. Een cultureel intelligent persoon gebruikt ze als eerste hypothese en let daarna goed op de persoon die echt voor hem of haar staat.
Een projectleider vraagt aan het eind van een call met collega's in verschillende landen: "Zijn er nog vragen of zorgen?" Niemand zegt iets. Zij vat de stilte op als instemming en gaat verder. Twee weken later komen de problemen die ze had kunnen horen alsnog boven, in de vorm van gemiste deadlines.
Een leider met een hoog CQ weet dat stilte veel kan betekenen: instemming, beleefde onenigheid, terughoudendheid om een leidinggevende in het openbaar tegen te spreken, of gewoon bedenktijd in een tweede taal. In plaats van te vertrouwen op een open uitnodiging, creëert ze meerdere manieren om bij te dragen:
Welk vermogen speelt hier: CQ Strategy, opmerken dat het gebruikelijke signaal misschien niet betekent wat het lijkt te betekenen, en CQ Action, het format aanpassen in plaats van de mensen.
Een manager geeft een teamlid wat zij als milde, opbouwende feedback ziet: "Dit deel moet worden herschreven." De collega is zichtbaar aangeslagen. Elders in hetzelfde team verpakt een andere manager een serieuze zorg in zoveel lof dat de boodschap volledig wordt gemist.
In The Culture Map beschrijft Erin Meyer hoe culturen verschillen in hoe direct negatieve feedback wordt gegeven, en dat dezelfde woorden voor de ene luisteraar hard en voor de andere zacht kunnen klinken. Een cultureel intelligente manager stemt haar feedback af: ze vraagt hoe een collega feedback het liefst ontvangt, bespreekt kritische punten onder vier ogen en vraagt de ander samen te vatten wat hij of zij heeft meegenomen. Zo weet ze of de boodschap met de bedoelde kracht is aangekomen.
Welk vermogen speelt hier: CQ Knowledge van communicatiestijlen, gecombineerd met CQ Action.
Een accountmanager vraagt een buitenlandse partner: "Kunnen jullie vrijdag leveren?" Het antwoord luidt: "Ja, we gaan het proberen." Hij meldt de datum als bevestigd aan zijn klant. Vrijdag gaat voorbij zonder levering.
In veel high-contextculturen kan een verzoek ronduit weigeren onbeleefd aanvoelen. Bedenkingen worden daarom indirect gesignaleerd, via aarzeling, voorbehouden of een ander onderwerp. De cultureel intelligente reactie is het makkelijk maken om nee te zeggen. In plaats van een ja-neevraag stelt hij de vraag: "Wat is er nodig om vrijdag haalbaar te maken?" of "Wat is vanuit jullie kant een realistische datum?" Daarna bevestigt hij de uitkomst schriftelijk, in neutrale bewoordingen die ruimte laten om risico's vroeg te melden.
Welk vermogen speelt hier: CQ Knowledge van high- en low-contextcommunicatie, en CQ Strategy bij het toetsen van aannames voordat je ernaar handelt.
Een team in het ene land ziet een deadline als vast en de begintijd van een vergadering als exact. Collega's elders gaan flexibeler om met planningen en passen die aan als prioriteiten en relaties verschuiven. Beide kanten concluderen in stilte dat de ander star of onbetrouwbaar is.
Een cultureel intelligente teamleider maakt het impliciete expliciet. Bij de start van een project spreekt ze met het team af wat "deadline" betekent, welke data echt vastliggen en welke streefdata zijn, en hoe vroeg mensen een vertraging moeten melden. Ze legt uit waarom harde data hard zijn, bijvoorbeeld een lancering bij een klant of een wettelijke indieningstermijn, want een deadline met een zichtbaar doel is in elke cultuur makkelijker te respecteren.
Welk vermogen speelt hier: CQ Strategy, vooraf plannen voor verschillen voordat ze wrijving veroorzaken.
Een salesdirecteur vliegt naar een eerste afspraak met een potentiële partner en wil het voorstel in een uur doorlopen. Zijn gastheren besteden het grootste deel van de tijd aan de lunch, gesprekken over familie en reizen, en een rondleiding door het kantoor. Hij vertrekt gefrustreerd dat er "niets is gebeurd".
Meyer maakt onderscheid tussen taakgericht vertrouwen, opgebouwd via competentie en betrouwbaarheid, en relatiegericht vertrouwen, opgebouwd via gedeelde tijd en persoonlijk contact. In relatiegerichte omgevingen was de lunch het zakendoen. Een directeur met een hoog CQ houdt daar rekening mee: hij plant er tijd voor in, toont oprechte belangstelling voor zijn gastheren en ziet de eerste ontmoeting als het begin van een relatie, niet als het sluiten van een deal.
Welk vermogen speelt hier: CQ Drive, de nieuwsgierigheid en het geduld om op de voorwaarden van de ander in een relatie te investeren.
Een net aangekomen manager verwacht na een productieve vergadering een snel besluit. In plaats daarvan gaat het voorstel terug voor meer overlegrondes met stakeholders die ze nog nooit heeft ontmoet. Elders is een collega met een consensusgerichte achtergrond verrast als een senior leidinggevende binnen enkele minuten alleen een besluit neemt.
Geen van beide benaderingen is fout. Besluitvorming op basis van consensus kost vooraf meer tijd, maar levert meestal besluiten op die standhouden. Besluiten van bovenaf zijn snel, maar vragen achteraf vaak meer uitleg. Een cultureel intelligente manager vraagt in een vroeg stadium: "Hoe wordt dit besluit genomen en wie moet erbij betrokken zijn?" Vervolgens plant ze de tijdlijn daarop, in plaats van aan te dringen op een snelheid die het systeem niet kan leveren.
Welk vermogen speelt hier: CQ Knowledge van besluitvormingsstijlen, en CQ Strategy bij het in kaart brengen van stakeholders.
Om een succesvol kwartaal te vieren, organiseert een team op vrijdagavond een borrel in een café. Een aantal collega's drinkt geen alcohol, sommigen houden die maand een religieuze vasten aan en anderen hebben 's avonds zorgtaken. Het evenement dat de teamgeest moest versterken, geeft een deel van het team het gevoel er niet bij te horen.
Een cultureel intelligente organisator checkt de kalender op religieuze en culturele feestdagen, varieert in vorm en tijdstip van activiteiten, zorgt dat eten en drinken voor iedereen geschikt zijn en vraagt het team wat ze leuk zouden vinden. Inclusie draait hier minder om grote gebaren en meer om het niet tot standaard maken van de gewoonten van één groep.
Welk vermogen speelt hier: CQ Drive en CQ Action, genoeg betrokkenheid om het te vragen en je daarna aan te passen.
In een meertalige vergadering doorspekt een Engelse moedertaalspreker zijn update met sportmetaforen, uitdrukkingen en droog sarcasme. Moedertaalsprekers lachen; anderen glimlachen beleefd en missen de helft van de inhoud. Sommigen gaan weg in de veronderstelling dat een serieuze opmerking een grap was, of andersom.
Een cultureel intelligente communicator past zich aan voor een internationaal publiek: kortere zinnen, minder uitdrukkingen, heldere samenvattingen, de kernpunten op papier en humor die niet afhangt van gedeelde culturele verwijzingen of ironie. Het gaat er niet om persoonlijkheid weg te halen, maar om ervoor te zorgen dat iedereen in de ruimte dezelfde boodschap ontvangt.
Welk vermogen speelt hier: CQ Action, verbale en non-verbale communicatie aanpassen.
Kijk terug naar de acht voorbeelden en hetzelfde patroon wordt zichtbaar. Bij elke reactie met een laag CQ interpreteert iemand gedrag door zijn eigen culturele bril en handelt meteen op basis van die interpretatie. Bij elke reactie met een hoog CQ merkt iemand op dat er iets onverwachts gebeurt, staat even stil bij andere verklaringen en past zijn aanpak aan. Culturele intelligentie gaat minder over het uit je hoofd leren van etiquette voor elk land en meer over het opbouwen van die gewoonte van nieuwsgierigheid en reflectie.
Culturele intelligentie laat zich zien in kleine, gewone momenten: hoe je een vergadering leidt, een vraag formuleert, feedback geeft of een feestje plant. Geen van de voorbeelden hierboven vraagt om expertkennis van elke cultuur op aarde. Ze vragen om de motivatie om anderen te begrijpen, de bereidheid om eerste indrukken in twijfel te trekken en de flexibiliteit om je aan te passen.
Het goede nieuws is dat CQ te ontwikkelen is, situatie voor situatie. Professionals helpen dat vermogen op te bouwen, zodat culturele verschillen een bron van kracht worden in plaats van wrijving, daar draait het bij Culture XI om.
Geschreven door
Culture XI Editorial TeamHet Culture XI Editorial Team onderzoekt en schrijft onze gidsen over culturen, feestdagen, bruiloften en culturele intelligentie. Elk artikel is gebaseerd op gepubliceerd onderzoek en betrouwbare bronnen, die we op de pagina vermelden. We werken artikelen bij wanneer we nieuwere of betere bronnen vinden.
